{"id":10985,"date":"2017-02-07T09:50:46","date_gmt":"2017-02-07T08:50:46","guid":{"rendered":"https:\/\/www.inovallee.com\/?p=10985\/"},"modified":"2017-02-07T09:50:46","modified_gmt":"2017-02-07T08:50:46","slug":"gouvernance-et-profil-entrepreneur-quels-vecteurs-de-croissance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.inovallee.com\/en\/gouvernance-et-profil-entrepreneur-quels-vecteurs-de-croissance\/","title":{"rendered":"Gouvernance et profil entrepreneur : quels vecteurs de croissance ?"},"content":{"rendered":"<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-10993 alignleft\" src=\"https:\/\/www.inovallee.com\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/iaExpert-gouvernance-300x225.png\" alt=\"\" width=\"330\" height=\"240\" \/>Des centaines de startup sont cr\u00e9\u00e9es chaque ann\u00e9e en France, et pourtant, si la plupart cr\u00e9ent des emplois et voient leur chiffre d\u2019affaires augmenter, elles ne seront que quelques-unes \u00e0 devenir des ETI. Pourquoi ? O\u00f9 sont les freins (et donc les leviers) \u00e0 la croissance ? Caroline Tarillon, enseignante \/ chercheuse \u00e0 et responsable du Master 2 Entrepreneuriat \u00e0 l\u2019IAE faisait le point avec les entrepreneurs du Tarmac et d\u2019inovall\u00e9e le 30 janvier dernier au cours de la premi\u00e8re s\u00e9ance \u00ab IAE Experts \u00bb de l\u2019ann\u00e9e. Retour synth\u00e9tique sur les r\u00e9sultats de sa recherche.<br \/>\nL\u2019enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e aupr\u00e8s des startup sorties d\u2019incubateurs publics et\/ou laur\u00e9ates du concours Hilab, avec 253 r\u00e9ponses obtenues. En moyenne, les startup du panel ont 7 ans d\u2019existence, un CA m\u00e9dian de 163 K\u20ac et emploient 5 personnes. 80% d\u2019entre elles ont un statut JEI et\/ou b\u00e9n\u00e9ficie du CIR. 63% d\u2019entre elles ont vu leur CA augmenter, et 49% ont embauch\u00e9. Les cr\u00e9ateurs sont des hommes \u00e0 85%, avec un profil technique pour la moiti\u00e9 d\u2019entre eux, et une exp\u00e9rience entrepreneuriale pour 40%. L\u2019\u00e9tude portait \u00e0 la fois sur la vision de la gouvernance (au sens large : toutes les parties prenantes qui limitent l\u2019autonomie du dirigeant \u2013 actionnaires, administrateurs, mais aussi clients ou salari\u00e9s), et de la croissance par les dirigeants.<br \/>\n4 id\u00e9aux types de profils entrepreneuriaux ressortent de l\u2019\u00e9tude :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>les ind\u00e9pendants<\/strong>, qui partagent une vision cognitive de la gouvernance comme moyen d\u2019\u00e9largir ses comp\u00e9tences, et une vision de la croissance comme moyen de favoriser l\u2019ind\u00e9pendance de l\u2019entreprise vis \u00e0 vis de ses parties prenantes. Leurs entreprises sont de taille assez importantes, avec des actionnaires, souvent un conseil scientifique, et les cr\u00e9ateurs ont un profil plut\u00f4t technique.<\/li>\n<li><strong>les collectifs<\/strong> : ils ont vision manag\u00e9riale de la gouvernance, qui repose sur une structuration interne de l\u2019entreprise (sans appel \u00e0 des ext\u00e9rieurs), une vision positive de la croissance comme vecteur de consolidation de l\u2019entreprise. Leurs entreprises sont de taille moyenne, et les cr\u00e9ateurs ont des profils plut\u00f4t fonctionnels avec des comp\u00e9tences financi\u00e8res et\/ou manag\u00e9riales.<\/li>\n<li><strong>les managers<\/strong> : ils partagent une vision coercitive de la gouvernance (fond\u00e9e sur le contr\u00f4le des r\u00e9sultats), et une vision rationnelle de la croissance qu\u2019ils visent tout en comprenant son impact sur leur libert\u00e9 d\u2019action. Ils sont pr\u00eats \u00e0 prendre des risques, ont des profils manag\u00e9riaux, et pilotent des entreprises \u00e0 forte croissance, tant pass\u00e9e qu\u2019\u00e0 venir.<\/li>\n<li><strong>les autocentr\u00e9s<\/strong> : \u00e0 l\u2019inverse des managers, ce sont des experts techniques de leur domaine, peu enclins \u00e0 partager le pouvoir, qui ne voient aucun r\u00f4le \u00e0 la gouvernance, et pilotent g\u00e9n\u00e9ralement des entreprises de petite taille.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Conclusion : une startup ne peut conna\u00eetre de croissance forte sans \u00e9videmment une volont\u00e9 forte de son dirigeant, et ce sont les entrepreneurs \u00ab managers \u00bb qui savent s\u2019entourer dans une gouvernance \u00e9largie qui ont le plus de chance d\u2019y parvenir \u2026 D\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat pour les startup qui ambitionnent de devenir de futures ETI de savoir compl\u00e9ter leur board assez t\u00f4t avec les profils ad\u00e9quats (un expert technique cr\u00e9ateur peut devenir CTO et s\u2019adjoindre les comp\u00e9tences manag\u00e9riales d\u2019un CEO pour passer le cap), et mettre en place une gouvernance \u00e9largie, ne serait-ce au sein d\u2019un conseil consultatif dans un premier temps.<br \/>\nUne conclusion \u00e0 prendre avec toutes les r\u00e9serves qui s\u2019imposent, puisque l\u2019\u00e9tude a port\u00e9 sur une typologie particuli\u00e8re de startup, issues principalement du monde la Recherche et des laboratoires\u2026<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Des centaines de startup sont cr\u00e9\u00e9es chaque ann\u00e9e en France, et pourtant, si la plupart cr\u00e9ent des emplois et voient leur chiffre d\u2019affaires augmenter, elles ne seront que quelques-unes \u00e0 devenir des ETI. 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