Une gouvernance peut dériver… sans que rien ne paraisse changer
Le point de départ est souvent imperceptible.
Comme le rappelle Bianca Clapot, la perte de contrôle d’une organisation n’est pas uniquement liée à une dilution du capital ou à un changement statutaire. Elle s’installe plus tôt, de manière progressive, dans les dynamiques relationnelles et les circuits d’information.
Ces évolutions prennent la forme de micro-déplacements :
- Certains acteurs deviennent des passages obligés
- L’accès à l’information se désynchronise
- Les décisions se préparent en dehors des instances formelles
Pris isolément, ces phénomènes restent difficilement identifiables. Mais cumulés, ils finissent par redessiner en profondeur les équilibres de pouvoir.
Le décalage entre la gouvernance “formelle” et la réalité
C’est l’un des points centraux de l’analyse de Bianca Clapot : la dissociation entre ce que montre la gouvernance… et ce qui se joue réellement.
Sur le papier :
- Les instances fonctionnent
- Les décisions sont prises
- Les résultats sont au rendez-vous
Dans les faits, certains dirigeants ou actionnaires perçoivent autre chose :
- Une évolution des flux d’influence
- Des accès devenus critiques
- Une perte de centralité dans les décisions
Ce ressenti, souvent diffus et difficile à formuler, constitue pourtant un signal faible majeur.
Des signaux faibles que les dirigeants doivent apprendre à capter
Pour objectiver ces dérives, Bianca Clapot propose de porter attention à une série d’indicateurs concrets, souvent négligés :
- Les décisions stratégiques sont arbitrées en amont des instances officielles
- L’accès à certaines informations passe par un nombre limité d’acteurs
- Certaines parties prenantes sont informées plus tardivement
- Les réunions entérinent des décisions déjà “écrites”
- Des dirigeants restent formellement en place mais s’éloignent des flux réels de décision
- Plusieurs acteurs ressentent, sans pouvoir l’expliquer précisément, qu’un déséquilibre s’installe
C’est la convergence de ces signaux — plus que leur existence isolée — qui doit alerter.
Quand la performance masque une fragilité structurelle
L’un des pièges les plus fréquents est que ces déséquilibres apparaissent dans des organisations performantes. Croissance, résultats financiers, dynamique commerciale… autant d’éléments qui peuvent donner le sentiment que la gouvernance est solide.
Mais la concentration progressive du pouvoir ne résulte pas forcément d’une stratégie intentionnelle.
Elle se construit par ajustements successifs :
- Des arbitrages pragmatiques
- Des habitudes relationnelles
- Des gains d’efficacité à court terme
Le risque n’est pas l’existence de figures centrales. Le risque apparaît lorsque cette centralité :
- N’est pas nommée
- N’est pas discutée
- Et surtout, n’est plus maîtrisée
Reprendre la main : rendre visibles les flux réels
Face à ces phénomènes, la tentation peut être de vouloir restructurer la gouvernance. Mais l’analyse de Bianca Clapot invite à une approche plus fine.
L’enjeu n’est pas d’abord de changer les structures, mais de retrouver une lecture claire des flux réels :
- Où se concentrent les dépendances critiques ?
- Quels circuits d’information conditionnent les décisions ?
- Quelles asymétries se sont installées entre acteurs ?
- Que se passera-t-il si ces déséquilibres se figent ?
Ce travail de mise à plat permet souvent de rééquilibrer sans brutalité, en redonnant de la visibilité et du collectif à la prise de décision.
Ce que les dirigeants doivent en tirer
Dans un contexte où les enjeux de gouvernance s’intensifient (levées de fonds, internationalisation, complexification des organisations), plusieurs enseignements opérationnels se dégagent :
- Ne pas se fier uniquement aux structures formelles
- Interroger régulièrement les circuits réels de décision
- Identifier les zones de dépendance critique
- Mettre en discussion les évolutions implicites du pouvoir
- Considérer les ressentis comme des indicateurs à part entière
Car la solidité d’une gouvernance ne se mesure pas uniquement à ses règles… mais à sa capacité à rester lisible, équilibrée et maîtrisée dans le temps.
Source : https://www.linkedin.com/pulse/ce-qui-fragilise-une-gouvernance-ne-se-voit-presque-jamais-clapot-3x4re/?trackingId=nWqv9M31RzC9gehd7Ocalw%3D%3D
