On parle de stratégie partout.
Stratégie digitale, commerciale, marketing…
Mais dans les faits, beaucoup d’entreprises confondent encore stratégie, plan d’action et bonnes intentions.
Lors de cette première escale GATE dédiée à la stratégie et à la croissance, Edmond Henri Supernak est revenu à l’essentiel : la stratégie n’est pas un document, c’est un cadre de décision. Ce à quoi, il rajoute : « Prendre du recul n’est pas un luxe. C’est une condition pour faire les bons choix ».
Revenons à la base : qu’est-ce qu’une stratégie ?
Une stratégie, ce n’est pas un PowerPoint.
C’est l’ensemble des choix structurants qui permettent d’atteindre une ambition.
Elle s’inscrit dans un cadre clair :
- Raison d’être : pourquoi l’entreprise existe
- Buts : ce qu’elle vise
- Stratégie : les choix opérés
- Objectifs : les résultats attendus
- Tactiques et politiques : comment et quand agir
La stratégie répond à “quoi” et “pourquoi”
La tactique répond à “comment” et “quand”
Sans cette distinction, tout devient flou… et difficile à piloter.
Une stratégie utile est une stratégie comprise
Une stratégie ne vaut que si elle est partagée.
Si les équipes comprennent :
- le cap,
- les choix,
- les priorités,
elles gagnent en autonomie et en cohérence dans leurs décisions.
À l’inverse, une stratégie descendante, mal expliquée ou implicite crée de la friction et de la perte d’efficacité.
L’objectif : que tout le monde joue avec le même système de jeu.
Avant de décider : regardons la réalité en face
Construire une stratégie demande un vrai travail de diagnostic.
1. Comprendre son environnement
Quelques questions clés :
- Qu’est-ce qui a changé sur mon marché ?
- Que fais-je aujourd’hui que je ne faisais pas avant ?
- Qu’est-ce qui ne fonctionne plus ?
- Quels modèles économiques dominent ?
Les outils de mapping permettent de se positionner clairement :
- prix vs territoire
- produit vs positionnement
L’enjeu n’est pas de se situer… mais de comprendre où l’on est banal, différenciant ou hors radar.
2. Analyser ses données internes
Une stratégie solide repose sur des faits :
- Produits : chiffre d’affaires et marge
- Clients : rentabilité réelle
- Coûts : personnel, fonctionnement, administratif
- Compte d’exploitation (lecture analytique)
- Coûts cachés et non-qualité
Une décision stratégique sans données est une prise de risque.
Faire des choix (et accepter de renoncer)
Une stratégie n’est pas une liste d’actions.
C’est une série d’arbitrages.
- Ce que l’on fait
- Ce que l’on ne fait pas
- Et pourquoi
Sans choix, il n’y a pas de stratégie.
Culture et valeurs : un socle non négociable
Une stratégie efficace doit être alignée avec la culture de l’entreprise.
Et si cette culture n’est pas claire, il faut la construire.
Un exercice utile :
- Identifier 4 à 5 valeurs clés
- Clarifier des valeurs secondaires
- Assumer ce que l’entreprise refuse
Savoir dire “non” fait partie de la stratégie. Souvent, c’est cette cohérence culturelle qui fait la différence à long terme.
L’elevator pitch : test grandeur nature de votre stratégie
Un bon elevator pitch révèle immédiatement la clarté stratégique.
Il doit répondre simplement à :
- Pourquoi ?
- Quoi ?
- Pour qui ?
- Quels avantages concurrentiels ?
- Quel modèle de revenus ?
Règle simple : un enfant de 7 ans doit comprendre.
Et surtout : toute l’équipe doit pouvoir le porter.
Croissance : raisonner en création de valeur
La croissance ne se pilote pas uniquement en volume.
Elle se pilote en valeur.
Quelques principes clés :
- Raisonner par business unit
- Relier la rémunération à la valeur créée
- Combiner performance individuelle et collective
- Ne pas confondre synergies et objectifs
Les synergies ne sont pas un but. Ce sont des conséquences.
Et surtout ne jamais perdre de vue le besoin du client
Se poser les bonnes questions avant de chercher des réponses
Un des points forts de cette escale :
la qualité des décisions dépend de la qualité des questions posées.
- Pourquoi ce client est rentable ?
- Pourquoi ce produit performe (ou pas) ?
- Pourquoi considère-t-on cela comme un problème ?
Cela suppose aussi d’accepter le doute.
Car c’est souvent lui qui permet de remettre en cause les évidences… et d’éviter les erreurs stratégiques.
Forces, faiblesses : tout est relatif
Un point clé souvent oublié :
- Une faiblesse n’est réelle que si un concurrent en fait une force
- Une force n’est stratégique que si elle crée de la valeur perçue
Question clé : combien un client est-il prêt à payer pour cette différence ?
Les outils comme le SWOT permettent d’aller plus loin :
- utiliser ses forces pour contrer les menaces
- exploiter les opportunités pour réduire ses faiblesses
- arbitrer en fonction de ce sur quoi l’on peut réellement agir
Piloter dans le temps : une stratégie se travaille régulièrement
La stratégie n’est pas un exercice ponctuel.
Rythme recommandé :
- un vrai travail stratégique tous les 3 ans
- un point d’étape à mi-parcours
Avec, entre les deux, des indicateurs orientés décision.
Quelques repères utiles :
- Loi de Pareto (80/20)
- Analyse du CRM (qui décide vraiment ?)
- Lecture fine du PNL
- Analyse des barrières à l’entrée et produits de substitution
Votre objectif : éclairer les décisions, pas produire des rapports.
En conclusion : remettre la stratégie au service de l’action
La stratégie n’est pas théorique. Elle est profondément opérationnelle.
Elle permet :
- de faire des choix clairs,
- d’aligner les équipes,
- de mieux utiliser les ressources,
- et de piloter la croissance avec cohérence.
Prendre du recul, ce n’est pas ralentir.
C’est décider mieux.
